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創業公司哪些外包哪些自己做?

時間:2014-10-10 09:50:20  來源:青年創業網  作者:

    

最近有個朋友開發了一個網絡醫患平臺,目前團隊有7-8個人,他告訴我整個軟件都開發外包。這讓我大吃一驚,心想,這么關鍵的業務怎能外包呢?這并非是一個小問題,這可能是整個公司頂層設計的一個基石,而且這也并非個案,因為好多企業都在采用這個組織方法來提高效率,降低成本,那么什么情況需要自建,什么時候適合外包呢?

 

什么是外包呢?外包是指一個公司雇傭另外一家公司或者有專長的團隊、個人,來實施一些特定的業務功能。維基百科將它定義為“第三方承包”。美國Blue leaf的創始人John Prendergast 在一個學術會議里倡導,應該“外包所有的東西”!具體來說就是,除了對企業的長期,持續的競爭優勢有貢獻的“關鍵”業務之外,其他的都應該外包。

他在中里特地拿Plenty Of Fish來舉例,該公司是英國第一,北美第二大的媒介網站,它采用的是用戶免費,廣告商付費的商業模式。Plenty Of Fish有超過一千萬注冊用戶,但是這樣一家年銷售額上億美元的平臺只有3個員工。他們基本上將所有的業務外包。云端服務器外包,廣告和谷歌合作,這家企業聲稱他們最大的競爭優勢就是“外包一切”,以及“維持一個很低的成本結構”。

那什么業務是“關鍵”的呢? John 認為建立競爭對手進入壁壘或用戶退出壁壘的業務,都應該自建,因為這是你的核心資源,他認為企業可以根據自己的實際情況,選擇哪些功能外包。而在實際操作中,是否外包不僅取決于該業務功能是不是企業的核心,也取決于是否有一個經濟可行的第三方解決方案可以提供,最后還取決于企業自己長期的價值觀、團隊學習曲線和業務推演后的邊界,也就是“天花板”。

云計算,開源以及人才庫的概念讓外包比過去容易很多。初創企業需要平衡短期人員和資金不足和企業長期需求之間的矛盾。

但是風投公司AVC的Fred Wilson指出:”我十分理解初創公司為什么熱衷去外包,因為初創團隊往往缺乏足夠的資金和技能來啟動一個事業!當然任何事物都有好的一面和壞的一面。Fred 特別指出,如果一個以技術為核心護城河的軟件企業將軟件開發外包的話,那100%是不好的。

作為一個VC ,他舉例說明: 有一個公司找到他們,我問他們:“你們團隊有多少人?”他們說:“就我們三個。”然后我再問:“那你們誰寫代碼?”他們回答:“我們外包了一家公司幫我們寫。” Fred指出,他立刻就決定肯定不會投資他們了。 Fred 堅信軟件企業必須擁有自己核心的能力,那就是能夠自己開發產品的能力。

Fred 認為軟件企業的初創團隊應該有一個強勢的產品經理,這個產品經理通常就是者。也應該有一些技術高超的軟件開發者。當然,企業可以時不時外包某些軟件開發功能給第三方,但這必須是可控的!所以Fred還是建議,軟件企業特別是開發APP的企業應該自己建立開發團隊,因為他認為開發移動互聯APP產品的“技術能力”,是他投資此類初創企業的“關鍵”技能。否則就必然會犧牲產品迭代更新的能力,而這對企業的業務進展、運營來說都是至關重要的。

還有很多初創公司有意去外包客戶服務功能以及后端技術支持部分。因為他們覺得這些不是公司的核心業務。但是作為資深的風險投資家, Fred可不這么看,他不認為初創企業在沒長大之前應該外包這些功能。因為客戶服務和技術支持是和客戶的最好渠道。客戶的反饋對初創企業來說是至關重要的,所以這兩個功能一定要自己建,至少不能全部外包。

美國IT 界名人Vivek Wadhwa認為:“如果他們只是想省錢的話,可以外包一些輔助產品的開發,但絕對不是核心產品,那是因為創新技術的開發者應該互動以及離市場和客戶越近越好。外包適合大企業的IT部門,但不適合小企業。”

現在Dr.2試圖通過另外一個角度來看待外包的問題。從經濟學的概念來看,是外包還是自建相當于對垂直整合的選擇。也就是說自建是兩個單元的垂直整合,而外包就相當于兩個獨立單元的交易。耶魯大學教授Oliver Williamson 在他的《資本主義的經濟制度》 一書里指出:

在一個垂直整合的企業,在兩個單元之間完成工作要比兩個獨立公司來完成更具有經濟優勢。特別是這項工作具有較高的不確定性以及為小事討價還價的時候。

這句話指的是,當兩個獨立的公司進行外包交易的時候,如果工作有較高的不確定性,也是我們常說的非標產品,那么外包合同就很難簽,因為一般合同都需要針對偶然事件發生時,清楚地列明雙方的權利和義務。如果這個合同簽不下來,或者條款模糊的話,雙方還得是不是重新談判交易條款。還有就是如果任何一方為一些雞毛蒜皮的事斤斤計較的話,重新協商時,肯定會造成延誤。

當然,我們也不能不意識到業務自建對許多初創企業來說是極具挑戰性的。這往往需要大筆的現金和高水平的人才。所以不少根據精益創業原則啟動的團隊,他們并沒有進行這種頂層設計和業務推演,而是很自然地選擇自建的方法(通常是MVP),等業務初步構建好了,錢也花的差不多,就必須提前啟動融資,但如果遇到經濟不景氣,融資不順利或者是期待的需求還沒到來的話,便可能將企業推到岌岌可危的地步。

同樣,不少精益創業的團隊在開始的時候選擇將大量業務外包,節約成本,然后期待推向市場進行融資成功后,反向進行建設以彌補短板。可是一個“非標”的業務,要不斷修改需求和更新迭代的產品,比如移動醫療app的開發外包后,必然有巨大的溝通上的問題,導致效率和用戶體驗很差,這些嚴重影響了市場表現,從開始的那一天很可能就會注定融資失敗!

不管你從什么時候開始新建一個團隊,都需要至少一年的時間來進行磨合與內部培養。即便是一些這樣的團隊真的成功通過MVP進行融資成功之后,隨之而來業務膨脹時,需要多部門協同和平衡推進,由于人才、技術和團隊都跟不上,導致在實際需要快速推進的時候,后勁不足。先期輕裝前進造成后期運行成本更高,導致被競爭對手超越,起個大早,趕個晚集,這并非小概率事件,而有比比皆是的案例在眼前!

所以說, 我認為創業團隊在做出業務自建還是外包抉擇的時候,一定要三思,進行一下業務推演,分析一下各種情況下的加權情景概率,雖然不必迷信數據或者理論,但還是需要經常進行調整與反思。最重要的原則:

第一,是要保持業務的彈性或膨脹性。

第二,是要合理控制成本。

第三,還是要從一開始就要著眼于建立長期業務“護城河”,構建反脆弱體系。雖然這經常被一些精益創業者嘲笑,一切還虛無縹緲呢,你就開始想入非非了。

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