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人員管理的三個維度

時間:2017-05-23 14:57:29  來源:企業管理雜志  作者:

管理者應不斷提高道德底線和利益底線,在發揮好物質引力作用的同時,更多地發揮文化引力的作用。

 

組織都離不開人,涉及人員管理。關于人員管理,從哲學層面到實操層面,中外有太多的理論與學說。初習管理者,對此一頭霧水,不知所措。梳理有關人員管理理論,捋一捋思路,對有序開展管理活動,提高管理者的工作效率是有幫助的。

人本維度

從中國的國學,到西方近代人本研究,概括起來,人既有個性又有共性。由于每個人生活、學習和工作環境構成的成長經歷不同,所以每個人存在著不一樣的思想認知與邏輯,這些就是價值觀。盡管兩個人主流價值觀相同或相近,但在一些非主流方面仍會存在差異。因此,一人一世界,千千萬萬的價值觀構成了千千萬萬的個性。

但是,人性又存在共性,不同民族不同信仰不同膚色的人們,又廣泛存在一些共性,這些共性可概括以下十個方面(但不僅限于):

1.人性具有兩面性

一方面向善,另一方面向惡;一方面忘我,另一方面自我;一方面積極主動,另一方面消極被動。管理者應揚善抑惡。

2. 人的需求與動機可分層次

馬斯洛將人的需求分為五個層次:從低到高依次是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。當需求進入高一層次后,前一低層次需求就不具備激勵作用。在這里要強調的是很多管理者忽視心理安全需求,它是安全需求的重要組成部分。一個讓人感覺心里不爽的人文環境是不能滿足人們的安全需求的。管理者還應明白一個道理:管理者的領導方式應與環境相適應,面對不同的文化、行業、人員、職業,以及在組織發展的不同階段,應采取不同的領導方式。

3.傾訴是一種持續的需求

人是高情感動物,情感是需要交流的,而且,不是今天交流了、滿足了,明天就不需要。我們不是讓大家在工作時去談情說愛,而是強調與組織成員進行交流時,要給對方傾訴想法與表達意見的機會,即使自己有成熟的方案,也要給對方質疑的機會。這樣做,會增強組織成員之間的凝聚力,也會增強你的領導力。

4.被理解是一種感動

管理者習慣自以為是,會花精力去琢磨上司的想法與情感,而不重視下屬的想法與情感。如果你花點時間去琢磨下屬,站在下屬的角度去思考,你就會增加對下屬的理解,下屬被你感動了,還有什么事情辦不了呢?

5.思想決定行動,行動折射性格,性格背后是思想(價值觀)

有千千萬萬的價值觀,就有千千萬萬不同性格的人。管理者應學會從下屬的行為習慣中去分析和解讀下屬的價值觀,用組織文化去影響團隊和下屬的價值觀,從而規范與統一組織行為。

6. 21個月塑造團隊習慣

21天的重復行為有可能成為個人的習慣,21個月的重復行為有可能成為團隊的習慣。行為習慣體現為一種素質,管理者應對團隊轉變的過程給予想象與理解,不能急于求成。幼小的時候,人的行為來自模仿,來自環境的影響。隨著不斷成長,人的行為來自習慣與藏在內心深處的價值觀,而價值觀又受環境的影響。學習與交流能影響價值觀,從而影響行為,但要固化行為并轉變為習慣,需要不斷強化。重復是一種很好的強化。團隊行為的重復與轉變要比單個人復雜得多。它是一種復雜的、由部分逐步改變整體的過程:宣貫→部分認同→少部分人行為→少部分人轉變→激勵→大部分認同→大部分人行為→大部分人轉變→激勵→團隊絕大多數認同→團隊絕大多數行為→團隊絕大多數轉變→團隊習慣。

7.人們逃離痛苦的力量大于追求快樂的力量

凌晨三點被叫醒起床上泰山看日出,最后起床的人數比同一時刻被叫醒逃離失火酒店的少。懲罰比獎勵效果來得快,但效果難持續。趨利避害是人的本性。為此,底線是必須的。

8.歸功于內、歸責于外

自己付出多少努力往往比較清楚,而他人付出了多少我們通常不十分清楚,也就是了解一個大概,因此,高看自己的貢獻就成了必然。久而久之,歸功于自己、歸責于他人也就不奇怪了。

9.認知上“盲人摸象”具有普遍性

每個人出生的環境不同,接受的教育不同,生活與工作的環境也不相同,因此,觀察事物的視角與分析事物的邏輯自然就會存在差異,觀察事物時會按自己習慣的視角與邏輯得出不一樣的認知。面對同一組數據,銷售負責人、供應鏈負責人和生產負責人會得出不一樣的結論。每個人都是該領域的專家,都認為自己發現了真理,并固執地堅持這些真理。

10.心理暗示具有引導性,管理者應發揚榜樣的力量

幼小時模仿父母,孩童時模仿老師與同伴,環境對人的影響從未停止過。

綜上所述,雖然一人一世界,但是激勵人是有通用方法的。掌握人性的共性,正確面對人性的個性,具體可概括為兩點:一是整合個人利益與組織利益,形成共同的愿景和目標。二是員工行為驅動力可概括為物質引力和文化引力,管理者應不斷提高道德底線和利益底線,在發揮好物質引力作用的同時,更多地發揮文化引力的作用。

維度一聚焦于愿景、目標、文化與機制,屬于人本管理。目的是激發人的內在工作熱忱,使人的行為處于主動狀態。

系統維度

僅從人本出發,一切都是散的,不容易落地。為此,我們需要研究一種載體,讓人本思想貫徹其中的體系。

近代西方管理盛行過程方法,這是一個非常好的維度。過程方法告訴我們:任何活動是有目的或目標的,工作(組織內的活動)應被目標驅動。將投入(輸入)轉化為產出(輸出)的活動被稱之為過程,也就是說業務目標驅動業務過程。

一般的情形是,在某一時空環境下,業務過程是相對確定的。如麥當勞的餐飲的業務過程是確定的,為保證從采購到加工、收款、送餐、保持環境衛生等活動(業務流)能有序進行,麥當勞餐飲公司需要建立明確的工作責任流,通過設置后臺若干崗位和前臺若干崗位來履行這些工作責任流,為了保證工作責任流得到協調有序,需要建立管理流。為了使業務流、工作責任流和管理流規范有序,建立崗位責任SOP、管理SOP以及安全作業SOP等,以上這些構成了過程控制的管理體系,如果再增加改善SOP、戰略發展SOP、財務SOP、人力管理SOP等,這就構成了整個企業管理體系。

用過程方法構建這些管理體系,將“輸入、活動、輸出”這三要素進行細節量化,不斷地完善它,它將定義每一活動誰負責,如何履行職責(即如何做),這樣一來,我們根據業務流建立工作流與管理流,進而形成責任流,使得事事有作業方法,事事有人負責。

系統維度聚焦于產品、過程與系統,屬于系統管理,能夠使人的活動進入有序的規范的狀態。

智慧維度

為了減少對員工知識、記憶力的依賴,避免出錯,人們在實踐中開發了目視管理、傻瓜化管理等,并使設備具備自診斷、自報警功能,豐田的“安燈”系統更是展示了讓生產線具備智能的價值。各種智慧管理技術不斷被開發,將標準與流程E化,將數據云算化,極大方便了維度一與維度二兩種管理思路的融合,形成了維度三——智慧管理,值得讀者去研究。

比較復雜的是人本維度,需要管理者應對情景展開,它體現管理藝術性;比較陌生但比較沒有爭議的是系統維度,它體現管理科學性;更上一層樓的是智慧維度,它體現管理的藝術與科學的完美融合。

但是,作為管理者,如果你沒有厘清人本管理與系統管理,那么,你的智慧管理在大腦中勢必形成一團亂麻。

關于人員管理,如果你的腦海中形成了清晰的“人本、系統、智慧”三個維度,并理解其中的相互關聯,你就有機會成為一個思路清晰、章法有序、工作效率高的管理者。

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